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行动前周密的计划就是正确地做事，这是一种思想和意识，在未来的具体过程中具有指导意义。它是总的方针，体现在宏观上就是确立使命、价值观和未来长远的发展方向。它也是一种定位，找到适合自己发展的位置。创新性和超前性是它的必备条件，还体现了一定的层次性和变通意识。稳定性是它的又一大特点，虽然在实施过程中或许需要做微调，但反复无常是大忌，目标确立，而且正确无误，就要信心百倍地走下去。
有位麦肯锡校友，有着理工科背景，他认为高效率的工作过程是有机而复杂的。他以病人看病为例，一般都是病人向医生诉说自己的病情，比如发烧了、嗓子痛、头痛、鼻塞等。而医生并不根据病人的主诉下结论，他要翻阅以往的病历，询问一些问题，然后再做出诊断。
同样的情形也出现在麦肯锡，这就是客户对自己的“诊断”，而他们对自身的诊断往往是不正确的，这就需要我们给予正确的指导，做出正确的诊断。比如，一家企业计划扩张，麦肯锡的一个团队前去做评估，就像医生为病人做诊断，而结果出乎“病人”所料，企业不仅不宜扩张，甚至要做关闭或卖掉的处理。
要想做出正确的判断，只有深入挖掘和掌握事实，根据实际情况，才能把握正确的方向，发现自己正确与否。
举个电视生产的例子。当黑白电视机已成熟发展，而彩色电视方兴未艾，这时如果仍然大力生产黑白电视机，尽管效率很高，但生产得越多，就越有可能造成滞销。提高生产率无疑是正确做事，但因为方向错了，因而导致巨大损失。
一些表象的东西往往掩盖了本质，就像有些病人，在一些症状下，往往有更复杂的问题，这时就需要医生认真地分析和诊断，要做进一步检查。对企业来讲也是如此，当你的客户有所需求时，你要帮助他分析，最终的结果也许与客户的意愿相反，你要告诫他做出正确的抉择，帮助他把握好大方向。对你的老板也要做应有的提示，当他的意图与实际不相符，你有责任帮助他做出正确的判断，以避免企业的损失。
麦肯锡的原则就是既要正确地做事，更要做正确的事，而大前提是要发现“正确的问题”，这是做正确的事的第一步。
成功的前提是做正确的事，这是个抉择的问题。抉择正确，将树立正确的方向和目标；抉择错误，就会背道而驰。
当然，正确的抉择还只是一个良好的开端，能否达到既定的目标，还需要后续的努力，如果没有后续的努力，没有正确地去做，即使目标再明确，方向再正确，也只能是白日做梦。
战略和战术既有联系，也有区别。战术再好，也代替不了战略，也就是说执行力代替不了决策。良好的目标只是取得竞争优势的必要条件，但不是充分条件。正确的目标确定后，选择一支平庸的队伍去执行，结果可想而知。
《财富》杂志曾在2004年6月刊发过一篇文章，题目叫《CEO们为什么会失败》。杂志社邀请了36位近10年来下台的大公司老板现身说法，讲他们失败的故事。这些大公司包括了通用汽车、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯达等。
通过这些昔日老总的故事，得出了这样的结论，就是老板们的才智是超群的，失败的根源在执行力上。就像康柏的董事会主席本杰明·罗森说的：“我们的战略无懈可击，我们真正要做的是加快速度，让整个公司更有效率。”
对于柯达公司解雇凯·威特摩尔之举，很多人认为是他没有处理好“柯达... -->>
行动前周密的计划就是正确地做事，这是一种思想和意识，在未来的具体过程中具有指导意义。它是总的方针，体现在宏观上就是确立使命、价值观和未来长远的发展方向。它也是一种定位，找到适合自己发展的位置。创新性和超前性是它的必备条件，还体现了一定的层次性和变通意识。稳定性是它的又一大特点，虽然在实施过程中或许需要做微调，但反复无常是大忌，目标确立，而且正确无误，就要信心百倍地走下去。
有位麦肯锡校友，有着理工科背景，他认为高效率的工作过程是有机而复杂的。他以病人看病为例，一般都是病人向医生诉说自己的病情，比如发烧了、嗓子痛、头痛、鼻塞等。而医生并不根据病人的主诉下结论，他要翻阅以往的病历，询问一些问题，然后再做出诊断。
同样的情形也出现在麦肯锡，这就是客户对自己的“诊断”，而他们对自身的诊断往往是不正确的，这就需要我们给予正确的指导，做出正确的诊断。比如，一家企业计划扩张，麦肯锡的一个团队前去做评估，就像医生为病人做诊断，而结果出乎“病人”所料，企业不仅不宜扩张，甚至要做关闭或卖掉的处理。
要想做出正确的判断，只有深入挖掘和掌握事实，根据实际情况，才能把握正确的方向，发现自己正确与否。
举个电视生产的例子。当黑白电视机已成熟发展，而彩色电视方兴未艾，这时如果仍然大力生产黑白电视机，尽管效率很高，但生产得越多，就越有可能造成滞销。提高生产率无疑是正确做事，但因为方向错了，因而导致巨大损失。
一些表象的东西往往掩盖了本质，就像有些病人，在一些症状下，往往有更复杂的问题，这时就需要医生认真地分析和诊断，要做进一步检查。对企业来讲也是如此，当你的客户有所需求时，你要帮助他分析，最终的结果也许与客户的意愿相反，你要告诫他做出正确的抉择，帮助他把握好大方向。对你的老板也要做应有的提示，当他的意图与实际不相符，你有责任帮助他做出正确的判断，以避免企业的损失。
麦肯锡的原则就是既要正确地做事，更要做正确的事，而大前提是要发现“正确的问题”，这是做正确的事的第一步。
成功的前提是做正确的事，这是个抉择的问题。抉择正确，将树立正确的方向和目标；抉择错误，就会背道而驰。
当然，正确的抉择还只是一个良好的开端，能否达到既定的目标，还需要后续的努力，如果没有后续的努力，没有正确地去做，即使目标再明确，方向再正确，也只能是白日做梦。
战略和战术既有联系，也有区别。战术再好，也代替不了战略，也就是说执行力代替不了决策。良好的目标只是取得竞争优势的必要条件，但不是充分条件。正确的目标确定后，选择一支平庸的队伍去执行，结果可想而知。
《财富》杂志曾在2004年6月刊发过一篇文章，题目叫《CEO们为什么会失败》。杂志社邀请了36位近10年来下台的大公司老板现身说法，讲他们失败的故事。这些大公司包括了通用汽车、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯达等。
通过这些昔日老总的故事，得出了这样的结论，就是老板们的才智是超群的，失败的根源在执行力上。就像康柏的董事会主席本杰明·罗森说的：“我们的战略无懈可击，我们真正要做的是加快速度，让整个公司更有效率。”
对于柯达公司解雇凯·威特摩尔之举，很多人认为是他没有处理好“柯达... -->>
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