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如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。
隋波当然很清楚，自己目的地在哪里：
带领易趣成为一家伟大的互联网公司；
推动和引领中国互联网产业发展，屹立于全球数字经济巅峰；
为中国的大国崛起和民族复兴，在新经济领域做出贡献！
但是，靠隋波一个人，是无法达成这个“伟大”目标的……
他需要他的伙伴——管理团队，甚至公司的每一个人，都能和他一样，清楚的知道目的地在哪里。
并且，发自内心的愿意和他一起并肩作战，达成目标。
这就是公司管理的本质和核心！
使命、愿景、价值观，这些其实都是为达成目标而服务的……
再具象化一些：
公司文化，就是一系列使命、愿景、价值观的体现，也是公司中行事的准则。
目标不是凭空达成的。
怎么凝聚组织里的所有人，去向着共同目标前进，努力奋斗？
这就需要公司的领导者，创建一种积极向上且强有力的文化。
在商业中，
离心离德不是个抽象的哲学问题，而是切实存在的问题……
实际上，德勤做的一项管理和领导力的调研结果显示：
“留住和提升员工敬业度，是公司领导者第二关注的问题，其重要性仅次于如何迎接构建全球领导力的挑战！”
而研究发现，
明确的目标和积极向上的文化，是激励员工和提高工作满意度的重要因素。
坚持公司文化价值观的员工，在各种相似的条件下，会表现出一致的行为。
这不仅可以帮助公司提高效率，快速的做出可靠的决策。
并使得公司中的员工，都能够将个人的目标和公司的大目标融合，清晰的知道自己应该做什么，怎么做。
所以，从公司管理的重要程度层级上来看：
第一层，是确定一个最高的目标；
这将是一个公司的立身之本，也是公司存在的意义。
就像隋波之前给易趣定的目标是：
“成为全球最伟大的互联网公司”。
第二层，是建立能够去往这个目标的使命、愿景、价值观（企业文化）；
怎么成为全球最伟大的互联网公司呢？
那就是“改变世界”、“让世界更简单、更有趣”。
要做到改变世界，易趣选择的文化价值体系就是易趣七德：
“用户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、创新、开放”。
这就是易趣公司一切工作的行为准则！
第三层，制定战略和策略；
有了目标和文化，这才能在目标和文化的框架内，制定公司的长期、中期战略和策略。
事实上，战略和策略是和目标息息相关的，是为了达成阶段性目标的具体执行方案。
第四层，则是建立行之有效的管理体系。
管理体系的实质作用，是“承上启下”。
承上：将公司上层建筑的愿景、战略、策略具象化；
启下：来指导具体的工作，也就是项目、任务的制定和执行。
第五层，才是确定具体的项目和任务；
也就是为了达到某个阶段性目标，战略，所需要做的具体工作，如项目、产品、技术、市场……等等。
这些大家平时觉得，公司最主要的事项，其实都是战术层面的措施！
这五个层级，就像一个金字塔一样。
构成了一家公司最核心的管理体制，也是一切工作的本源！
隋波作为易趣系这艘已经越来越庞大的“战舰”的掌舵人。
他需要考虑的，就是这五个层次的问题。
确定目标，创建文化，制定战略，建立管理体系、批准项目和任务！
……
在创业这几年里，隋波基本上还是模仿为主。
他前世只是个普通的互联网“中层”管理者，只是做具体执行工作，还没有到考虑前四个上层建筑的层次。
所以在创业之初，他更多的是在“Copy”前世的阿里、腾讯等巨头公司的管理模式。
价值观和运营抄了阿里的；组织架构和产品抄了腾讯的；
技术和市场营销策略，则抄了百度的……
也算隋波运气好。
在97年时，国内各个阶层对互联网的了解都非常浅薄，甚至惘然无知。
就连美国，也是在摸索中前行……
虽然像IBM、GM、微软、惠普等传统IT巨头公司，都有着成熟的管理体系和文化。
但整个世界，都还对互联网时代的一切，感到陌生……
易趣崛起于帝都。
依托着帝大、水木、人大等国内顶级学府的人才资源，又有隋波这个乱入的“Bug”，提前将十多年后，比较成熟的互联网公司管理方法用上了。
结果，易趣也因此焕发出了蓬勃的生机。
抓住了时代的机遇，获得的令外界所有人都惊讶的成功。
但就像之前，隋波决定去硅谷的问题一样。
当易趣发展到今天的规模，隋波已经不能靠“老本”来管理易趣了。
一方面，国内外的众多未来的“巨头”们已经纷纷出现，并且逐渐成长、成熟起来。
市场竞争日益激烈，更考究公司在管理方面的细节，团队的创新力和执行力。
另一方面，面对时代的机遇和巨大的空白市场。
隋波没有控制住自己，涉足的业务太多了！
像电商、搜索、社交这样的核心业务，其实各自有着不同的特性和商业理念……
在业务发展方向、技术特点、用户群体、商业模式、产品理念等方面。
是有着巨大差异的！
就算将来发展到一定的规模后，在大数据层面会重新产生交集……
但是现阶段，如果不能聚焦和专注。
那么，当市场瞬息万变，对手的快速成长，在激烈的市场竞争中，落后和失败的风险，就会非常大！
之前的公司拆分，对管理团队下放授权。
其实也都是隋波迫不得已之举。
就算有着对历史和时代大趋势的“先知”。
可如果他的认知和管理能力跟不上，这个弱点就有可能会在激烈的市场竞争中，被无限放大！
更何况，就算隋波对大趋势了解，但具体到现实世界中，就不是那么简单了！
姑且不提他带来的“蝴蝶效应”了……
就算是正常的世界，也是无比繁杂，各种因素交错互相影响，无数不可知的事件随时会出现……
就像有人形容说：
“世界就像个巨大的弹球机，管理者做出一个决策，就像是发出了一个弹球。
然后它开始不可预测的乱弹，触发了其他的链条和事件。接着其中一些事件就会反过来互相影响。
结果，我们很难知道弹球会在哪里停下。”
这种难题和挑战，在商业过程中会随时面临。
没有足够的知识储备和经验沉淀，没有敏锐的洞察力、快速的判断和决策力，就很难妥善的应对。
当然，最重要的，还是要有一个有效的管理体系。
能够通过这个管理体系，调动起公司更多人的能力和才华。
弱化隋波个人的能力因素，而是汇集更多有能力的人，共同来做判断和决策。
只有这样，隋波才能规避掉他的弱点，继续发挥出他在大的战略方向方面的优势！
管理问题，已经是刻不容缓了。
不过，隋波这次硅谷去的非常有价值！
他发现，在前世曾被Google、亚马逊、facebook等巨头推崇备至，令国内的字节跳动在巨头环绕中突围而出的OKR管理法。
其实已经在硅谷颇有影响力了！
毫无疑问，这就是现阶段对易趣系而言，最有效的管理手段了！
OKR（Objectives & Key Results，简称OKR）... -->>
如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。
隋波当然很清楚，自己目的地在哪里：
带领易趣成为一家伟大的互联网公司；
推动和引领中国互联网产业发展，屹立于全球数字经济巅峰；
为中国的大国崛起和民族复兴，在新经济领域做出贡献！
但是，靠隋波一个人，是无法达成这个“伟大”目标的……
他需要他的伙伴——管理团队，甚至公司的每一个人，都能和他一样，清楚的知道目的地在哪里。
并且，发自内心的愿意和他一起并肩作战，达成目标。
这就是公司管理的本质和核心！
使命、愿景、价值观，这些其实都是为达成目标而服务的……
再具象化一些：
公司文化，就是一系列使命、愿景、价值观的体现，也是公司中行事的准则。
目标不是凭空达成的。
怎么凝聚组织里的所有人，去向着共同目标前进，努力奋斗？
这就需要公司的领导者，创建一种积极向上且强有力的文化。
在商业中，
离心离德不是个抽象的哲学问题，而是切实存在的问题……
实际上，德勤做的一项管理和领导力的调研结果显示：
“留住和提升员工敬业度，是公司领导者第二关注的问题，其重要性仅次于如何迎接构建全球领导力的挑战！”
而研究发现，
明确的目标和积极向上的文化，是激励员工和提高工作满意度的重要因素。
坚持公司文化价值观的员工，在各种相似的条件下，会表现出一致的行为。
这不仅可以帮助公司提高效率，快速的做出可靠的决策。
并使得公司中的员工，都能够将个人的目标和公司的大目标融合，清晰的知道自己应该做什么，怎么做。
所以，从公司管理的重要程度层级上来看：
第一层，是确定一个最高的目标；
这将是一个公司的立身之本，也是公司存在的意义。
就像隋波之前给易趣定的目标是：
“成为全球最伟大的互联网公司”。
第二层，是建立能够去往这个目标的使命、愿景、价值观（企业文化）；
怎么成为全球最伟大的互联网公司呢？
那就是“改变世界”、“让世界更简单、更有趣”。
要做到改变世界，易趣选择的文化价值体系就是易趣七德：
“用户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、创新、开放”。
这就是易趣公司一切工作的行为准则！
第三层，制定战略和策略；
有了目标和文化，这才能在目标和文化的框架内，制定公司的长期、中期战略和策略。
事实上，战略和策略是和目标息息相关的，是为了达成阶段性目标的具体执行方案。
第四层，则是建立行之有效的管理体系。
管理体系的实质作用，是“承上启下”。
承上：将公司上层建筑的愿景、战略、策略具象化；
启下：来指导具体的工作，也就是项目、任务的制定和执行。
第五层，才是确定具体的项目和任务；
也就是为了达到某个阶段性目标，战略，所需要做的具体工作，如项目、产品、技术、市场……等等。
这些大家平时觉得，公司最主要的事项，其实都是战术层面的措施！
这五个层级，就像一个金字塔一样。
构成了一家公司最核心的管理体制，也是一切工作的本源！
隋波作为易趣系这艘已经越来越庞大的“战舰”的掌舵人。
他需要考虑的，就是这五个层次的问题。
确定目标，创建文化，制定战略，建立管理体系、批准项目和任务！
……
在创业这几年里，隋波基本上还是模仿为主。
他前世只是个普通的互联网“中层”管理者，只是做具体执行工作，还没有到考虑前四个上层建筑的层次。
所以在创业之初，他更多的是在“Copy”前世的阿里、腾讯等巨头公司的管理模式。
价值观和运营抄了阿里的；组织架构和产品抄了腾讯的；
技术和市场营销策略，则抄了百度的……
也算隋波运气好。
在97年时，国内各个阶层对互联网的了解都非常浅薄，甚至惘然无知。
就连美国，也是在摸索中前行……
虽然像IBM、GM、微软、惠普等传统IT巨头公司，都有着成熟的管理体系和文化。
但整个世界，都还对互联网时代的一切，感到陌生……
易趣崛起于帝都。
依托着帝大、水木、人大等国内顶级学府的人才资源，又有隋波这个乱入的“Bug”，提前将十多年后，比较成熟的互联网公司管理方法用上了。
结果，易趣也因此焕发出了蓬勃的生机。
抓住了时代的机遇，获得的令外界所有人都惊讶的成功。
但就像之前，隋波决定去硅谷的问题一样。
当易趣发展到今天的规模，隋波已经不能靠“老本”来管理易趣了。
一方面，国内外的众多未来的“巨头”们已经纷纷出现，并且逐渐成长、成熟起来。
市场竞争日益激烈，更考究公司在管理方面的细节，团队的创新力和执行力。
另一方面，面对时代的机遇和巨大的空白市场。
隋波没有控制住自己，涉足的业务太多了！
像电商、搜索、社交这样的核心业务，其实各自有着不同的特性和商业理念……
在业务发展方向、技术特点、用户群体、商业模式、产品理念等方面。
是有着巨大差异的！
就算将来发展到一定的规模后，在大数据层面会重新产生交集……
但是现阶段，如果不能聚焦和专注。
那么，当市场瞬息万变，对手的快速成长，在激烈的市场竞争中，落后和失败的风险，就会非常大！
之前的公司拆分，对管理团队下放授权。
其实也都是隋波迫不得已之举。
就算有着对历史和时代大趋势的“先知”。
可如果他的认知和管理能力跟不上，这个弱点就有可能会在激烈的市场竞争中，被无限放大！
更何况，就算隋波对大趋势了解，但具体到现实世界中，就不是那么简单了！
姑且不提他带来的“蝴蝶效应”了……
就算是正常的世界，也是无比繁杂，各种因素交错互相影响，无数不可知的事件随时会出现……
就像有人形容说：
“世界就像个巨大的弹球机，管理者做出一个决策，就像是发出了一个弹球。
然后它开始不可预测的乱弹，触发了其他的链条和事件。接着其中一些事件就会反过来互相影响。
结果，我们很难知道弹球会在哪里停下。”
这种难题和挑战，在商业过程中会随时面临。
没有足够的知识储备和经验沉淀，没有敏锐的洞察力、快速的判断和决策力，就很难妥善的应对。
当然，最重要的，还是要有一个有效的管理体系。
能够通过这个管理体系，调动起公司更多人的能力和才华。
弱化隋波个人的能力因素，而是汇集更多有能力的人，共同来做判断和决策。
只有这样，隋波才能规避掉他的弱点，继续发挥出他在大的战略方向方面的优势！
管理问题，已经是刻不容缓了。
不过，隋波这次硅谷去的非常有价值！
他发现，在前世曾被Google、亚马逊、facebook等巨头推崇备至，令国内的字节跳动在巨头环绕中突围而出的OKR管理法。
其实已经在硅谷颇有影响力了！
毫无疑问，这就是现阶段对易趣系而言，最有效的管理手段了！
OKR（Objectives & Key Results，简称OKR）... -->>
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